李維斯柏格:寧可費力做正確的事也不要輕松做錯誤決定

“寧可費力做正確的事,也不要輕松做錯誤決定?!笔侵W醒澠放评罹S斯CEO柏格帶領公司轉型時最常掛在嘴邊的話是家喻戶曉,幾乎與“美國夢”畫上等號。它發跡于1853年,比第一輛汽車歷史更悠久,以藍色水洗布和鉚釘制成的牛仔褲,最初是給礦工們穿著,卻一路挺過美國內戰與經濟大蕭條,一躍而成詹姆斯.狄恩、巴布.狄倫等好萊塢巨星的經典造型,也等同叛逆青年的象征。

1996年,它的凈營收攀上七十二億美元高峰,比當時的耐克Nike更強,卻短短五年內近乎腰斬,衰退至四十億美元左右,除了運動休閑風當道,快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出,更嚴重的問題是:年輕人不再買單。

  李維斯最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶,幾年前,他曾送給大學剛畢業的侄子一條李維斯牛仔褲,卻得到回應:“這牌子是我爺爺在穿的!”銷售數據也顯示,2011年其消費者平均年齡為四十七歲,這個曾經很酷的品牌,已經失去光環。

  失落的十五年內,李維斯一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流,甚至2007年還被《紐約時報》譏為“訴訟領袖”,指出它將多數精力放在控告同業抄襲、好維護自身的經典地位,官司比早就在拼轉型的迪斯尼和耐克Nike還多。

  “它面臨的,正是所有老品牌的兩難,”美國科爾尼管理咨詢公司負責人巴赫克分析,當業績已經節節敗退,究竟要鞏固形象,抓緊忠誠的既有顧客;還是大膽創新,但得承擔可能降低品牌價值的風險?

  這個僵局,被2011年上任的CEO柏格打破。

  柏格原先在寶僑任職二十八年,擔任全球事業群總經理,代表戰績是購并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商業評論》親自撰文指出,自己到李維斯上任的第一件事,就是展開聆聽之旅,與公司最高階的六十位主管分別會談,再花半年,把品牌中各項產品的財務數字一一拆開分析,了解實際銷售狀況。

  這些行為的目的,是要回答四個問題:公司究竟哪里賺錢?哪里虧錢?哪里成長?哪里衰退?找出答案后,再以一句簡單易記的口號貫穿:“先發展利潤豐厚的核心業務,再拓展更多?!?/span>

  于是,柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有80%現金流和獲利,是來自李維斯和副牌Dockers的男性牛仔褲,然而創立至今,人們仍只說得出501、511等經典款,代表創新力有待加強。研發端則更令他吃驚,李維斯的研發中心,竟設在土耳其一座工廠旁,距美國總部飛行約十二小時,因此主管們往往一年才去兩次,?;ㄙM大量時間郵寄樣品。

  “一間服裝公司,怎會把“創新”的優先順序排這么后面?”柏格直言不可思議。后來,他在距離總部四個街口的地方,設立尤里卡創新實驗室,內有三十位設計人員,每周推出約三十款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲,就加上了金屬光澤涂層,夜晚可反射出汽車燈光,強化安全性。

  至于“拓展更多”的潛力商品,指的是女裝和上衣。一李維斯舊金山總部一級主管透露:“柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出!”他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮,研發出材質柔軟、彈性,可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自2015年迄今,女裝業績已連續十一季成長,年營收超過十億美元?!拔覀儽仨毻卣鼓阋鹿窭锏膭萘Ψ秶?,”今年初,李維斯執行副總裁克萊格在美國NRF零售論壇上進一步說明,一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配,因此如今包括上衣、皮帶、靴子等,都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約35%。

  大刀闊斧的改革,并非沒有代價。柏格上任一年半后,底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管,更有三分之二的年資不滿三年。

  然而,用產品優勢來止血,還只是第一步。李維斯最大的問題,在于長年仰賴品牌光環,在歷史與創新之間進退維谷,越來越難找到自身定位。

  柏格回憶,這一點,他靠著在寶僑行之有年的“家庭訪問”策略(意指隨機造訪消費者,詢問對于產品的想法等)來找出答案。

  2011年,柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客的家庭,她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲,以及一件學生時代的李維斯,如今早已穿不下,卻因回憶而舍不得丟。聊到這里,她說:“你穿其他牛仔褲,但你活在李維斯牛仔褲中live in 李維斯?!?/span>

  “回想起那一刻,還是讓我起雞皮疙瘩!”柏格說。從此,Live in 李維斯成為廣告標語。比起推翻歷史,倒不如善用品牌過去的超高市占率,將情感連結轉化為最強的營銷武器。

  例如去年剛滿五十周年的經典商品“卡車司機夾克”,就乘勢推出與Google聯手開發的智能衣版本,強調夾克外觀和觸感一如過往,但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能,售價約2300元人民幣,就是企圖在回憶與未來感間找到平衡,成功創造話題,帶動夾克全年銷量成長40%。

  他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節,都投入大量音樂營銷資源,在中國也贊助了不少獨立樂團。2013年,柏格更簽下一項重大投資案,以二億二千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權,命名“李維球場”,因為足球迷正是品牌的目標客群。

  與新潮的年輕品牌合作,也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名,推出提花款牛仔外套;與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等,都吸引大量十五到二十四歲的消費者關注,“李維斯目前的客戶結構像個啞鈴,兩端較大而中間纖細。二十五到三十五歲,就是我們遺失的那群,”那位舊金山總部主管告訴我們。目前,顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。

  攤開李維斯財報,除了漸入佳境的營收與獲利外,銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發生意為主,柏格更傾向直接銷售,包括自營零售店、官網與供貨給電商平臺等,以便掌握更多現金,并透過銷售數據即時得知消費者喜好。七年前,直接銷售僅占總營收約21%,如今已超過三成。

  “電商加入戰局,一定會對服飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現,而我們必須成為贏家,”柏格坦言,亞馬遜已成為李維斯全球十大客戶之一,中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意,最痛苦的就是所有銷售數據,都會成為對方日后自創品牌的有利資料,“它們遲早會變成對手,唯有品牌力夠強才能生存?!?/span>

  巴赫克指出,過去十五年, 李維斯靠著品牌資產,“不光彩但安全的”度過了服飾業變革,沒有大創新,也就沒有犯下大錯誤,“但下一個十年若再不動,就不會如此幸運了!”曾失去一整個世紀的李維斯,歷經痛苦的七年整頓,才如愿讓消費者年輕了十三歲。對于其他仍在“但求不犯錯”的老品牌,它的故事深富啟發。


浙江省杭州市余杭區閑林工業區嘉企路8-2號
郵箱
cofna@cofna.com
電話
0571-89081310
———————————————————————————————————————————————————
website qrcode

掃描查看手機版網站